Pandemien og dens store indvirkninger på vores liv og ikke mindst erhvervsliv har lige om lidt 1 års fødselsdag. 365 dage, der for alvor har taget et livtag med ”plejer”. Som i alle livets forhold er det ikke kun godt eller kun skidt, men sammenhængskraften er udfordret.
Du har sikkert oplevet det selv. Møderne flyttede hjem i køkkenet, soveværelset eller entreen samtidig med, at du prøvede at holde styr på hunden og børnenes hjemmeskole. Det ene Teams og Zoom møde afløste det næste, og der var kun lige tid til et kort ”bio-break” og ny kaffe i koppen inden, du igen sad ved skærmen og sagde noget i retning af: ”Kirsten, du skal lige unmute” eller ”Poul, der er et eller andet galt med din forbindelse, du hakker helt vildt”
Mange virksomheder – særligt de lidt større – har fået nye erkendelser.
– Det kan godt fungere med hjemmearbejde.
– Medarbejdernes produktivitet er i mange sammenhænge steget.
– De sparede omkostninger til rejser mm er røget direkte på bundlinjen.
– Virtuelle møder er effektive.
Væk var de knap så produktive timer i bilen, lufthavnen og kantinen. Men væk var også fødselsdagssangene, den spontane snak v. buffeten eller kaffemaskinen og den menneskelige kontakt, der kan vise den opmærksomme leder om en kollega er i plus eller minus på energikontoen.
Sammenhængskraften er udfordret
Sammenhængskraft. Et dejligt ord, der næsten er selvforklarende. Altså med hvilken kraft det hele hænger sammen. Sammenhængskraftens styrke afgør med hvilken kraft og tydelighed, det, virksomheden kan, vil og tror på, bliver tydeligt i alt, hvad den siger og gør.
Den britiske ledelsestænker og professor Ralph Stacey har sagt:
Organisationer udgøres af et interplay mellem mennesker, og når organisationer udvikler sig, så foregår det ikke på baggrund af forkromede omstillingsstrategier. Men som et resultat af alle de her små, iterative skridt, som er resultatet af den menneskelige interaktion, der hele tiden udspiller sig, når vi med vores forskellige dagsordener mødes med andre, som vi påvirker, og som påvirker os tilbage.
Dette interplay, som Stacey slår til lyd for, foregår i sammenhængskraften.
Sammenhængskraften består i min bog af tre elementer:
Relationer
Relationer kommer før transaktioner. Samspillet mellem mennesker spiller en afgørende rolle for, hvor godt tyngdepunktet kommer i spil. Relationerne opstår og lever på tværs af afdelinger og funktioner. De er afhængige af interaktionen mellem individer og afdelinger og graden af eventuelt gammelt nag mellem siloerne. Gode relationer giver kraft til samspillet mellem de unge løver, løvinder og virksomhedens silverbacks i toppen af organisationsdiagrammet. Det hele afhænger af, om værdien af relationer bliver prioriteret og dyrket. Og det har det sidste år været en udfordring.
Kultur
Det er muligt, at der for eksempel er godt styr på virksomhedens værdier. De står jo på kaffekoppen og musemåtten (ironi kan forekomme). Men hvordan bliver de levet? Fra afdeling til afdeling og fra land til land? Vi husker alle ledelsesguruen og tænkeren Peter Drucker, der er citeret for at sige: ”Culture eats strategy for breakfast.” Virksomheden kan have nok så fine strategier og planer, men hvis ikke den har medarbejderne og kulturen til at få det til at ske, bliver strategien ikke omsat til resultater. Det bliver i hovedet og kommer ikke ned i fødderne. Det bliver ikke rigtig til noget. Kulturen kan være udfordret når der ikke længere gives high fives på gangen, fredagsbaren bliver aflyst og der er ingen kage, når man har fødselsdag eller andre ritualer, som har været bærende tidligere.
Struktur og systemer
Matrixorganisation, formelle og uformelle ledere, selvstyrende enheder, profit & loss units. Sært barn har mange navne. Virksomhedens strukturer og systemer har stor indvirkning på, om virksomhedens tyngdepunkt kommer i spil og pulserer stærkt. For eksempel kan måden, hvorpå virksomhedens aflønningsformer og systemer er skruet sammen, være en afgørende faktor. Hvilke systemer og strukturer styrer i din virksomhed, og er de befordrende eller udfordrende for at udleve det, I kan, vil og tror på? Også nu, hvor kontoret er flytte hjem i privaten?
Når sammenhængskraften er stærk, øger det tyngden i alt det, virksomheden siger og gør. En stærk sammenhængskraft er ofte ensbetydende med stærk eksekveringskraft. Hvis sammenhængskraften er tilsvarende svag, går det den anden vej med tyngden, tiltræknings- og eksekveringskraften.
Gør det ondt i sammenhængskraften?
Det er en overkommelig opgave at pege på organisationer, der synes at have ondt i sammenhængskraften. For eksempel er både det danske forsvar og sundhedsvæsen ganske udfordret her. Relationerne er præget af en vis hakkeorden blandt de forskellige medarbejdergrupper, og kulturen er historisk baseret i en ”jeg ved bedst”-attitude, illustreret ved den gamle vits: Hvad er forskellen på en overlæge og gud? Gud ved godt, at han ikke er overlæge. Her kunne også have stået general i stedet for overlæge.
Hertil kommer, at strukturen og systemerne heller ikke ser ud til at bidrage positivt. I sundhedsvæsenet giver udtryk som elektronisk patientjournal og sundhedsplatform mange læger og sygeplejersker nervøse trækninger, og vi andre ryster bare undrende på hovedet. Stress, dårligt arbejdsmiljø og til tider utilfredse og frustrerede patienter er blot nogle af de tydelige konsekvenser. Til trods for at her er tale om en organisation med et stærkt formål. Her er virkelig noget, vi kan være sammen om. Det er bare ikke nok. Corona-krisen har dog vist, at der er håb og potentiale for en bedre sammenhængskraft i sundhedsvæsenet.
Eneste konstant er forandringen
Som leder eller virksomhedsejer, der vil bidrage til at styrke virksomhedens tyngde og tiltrækningskraft, er det dit ansvar at være bevidst og tydelig omkring alle elementerne i tyngdepunktsmodellen. Særlig opmærksom skal du være på den konstante dynamik i tyngdens samlede elementer.
Modellen er et forsøg på at give et bedre overblik og et billede af, hvor der kan sættes ind. Et billede på, om virksomheden har den ønskede tyngde. Det kræver, at alle parametre er kalibreret i forhold til det, virksomheden kan, vil og tror på. I modsat fald oplever interessenterne (kunder, medarbejdere, samarbejdspartnere osv.) en ubalance. Tyngdemodellen giver ledelsen anledning til at vurdere, om virksomheden har et tydeligt tyngdepunkt med en stærk sammenhængskraft, der sikrer, at alle parametre er funderet og balanceret.
Se modellen som en pulserende organisme, der hele tiden vokser eller skrumper med evnen til at omsætte påvirkninger til tyngde.Virksomheden kan være meget bevidst om, hvad den kan, vil og tror på. Altså have et veldefineret tyngdepunkt. Men hvis virksomhedens sammenhængskraft (relationer, kultur og struktur) gør det svært at leve det effektivt ud i alt, hvad den siger og gør, så mister den tyngde. Og det er en særlig udfordring i et Coronaperspektiv.
Det, I gør, siger mest
Hvis ikke Peter Drucker skal have ret i, at kultur spiser strategi til morgenmad, må sammenhængskraften og særligt kulturen have det rigtige at spise. Sammenhængskraften i virksomheden vokser sig stor, stærk og modstandsdygtig, når den næres af tyngdepunktet. Tyngdepunktet er fuld af vitaminer og mætter samtidig med, at det giver appetit på mere. Der er uendeligt meget føde i et stærkt tyngdepunkt. Men det skal bringes i spil på nye måder, når vi ikke er sammen. Og når vi lige om lidt er sammen igen, så skal særligt sammenhængskraften have et ekstra skud vitaminer og rekalibreres.
Hvordan vil du gøre det??
