Hvert år undersøger Gallup, hvordan det står til med medarbejderes engagement i deres arbejde. Og år efter år er der tale om nogle mildest talt skræmmende tal. Så skræmmende at man har svært ved at tro på dem – lige indtil man oplever det selv. Ved DSB bare for at tage et eksempel, som de fleste af os kan forholde os til. Og ja, jeg ved, at det kan virke lidt letkøbt at slå på de store, der allerede ligger ned – altså DSB, postnord, TDC (som vist hedder noget andet nu) osv. Men nu var det altså lige DSB og deres signaler, som jeg blev udsat for.
Klokken var 17.45 fredag i efterårsferien, og jeg kunne begynde at ane slutningen på min rejse. Den var startet i New Mexico godt 24 timer tidligere. Efter en sviptur til Guds eget land inkl. workshop med en kunde var jeg nu tilbage i Dronningens København.
Og jeg var også endt i toget på vej mod hovedlandet efter en del strabadser. Strabadserne havde ikke udspillet sig på turen med connecting flights og skift af terminaler, men derimod på den korte tur fra lufthavnen og ind til Hovedbanen.
Jeg skal spare dig for detaljerne, men det involverede signalproblemer, misset afgang og så flyt af tog fra et spor til et andet. Det havde medført, at jeg nu sad på min plads rød i hovedet som en tomat og storsvedende efter, at jeg havde været nødt til at lave en Usain Bolt fra en perron til en anden. Fordi DSB valgte at lave en sporændring i sidste øjeblik.
Hen ad gangen kommer DSB i form af en kvinde i sin bedste alder og beder om billetter. Jeg viser glad min af slagsen (jeg havde gjort et kup og skulle kun betale små 400 kr. for en tur til Kolding). Jeg genkender hende fra perronen og siger lidt kækt: ”Hvad var det lige, I havde gang i med det sporskifte der?” Hun ryster overbærende på hovedet og siger: ”Jeg ved heller ikke, hvad de havde gang i. Jeg havde foreslået, at de holdte fast i det andet spor. Men du ved, de er jo klogere end os andre”. Jeg nikker forstående og smider lige en pind mere på…: ”Ja – I var sq heller ikke så heldige, da jeg skulle fra lufthavnen. Da holdte I os et kvarter lige uden for hovedbanen, og jeg missede derfor en afgang”. Herefter forsvinder smilet på kvinden, og hun ser mig lige i øjnene og siger: ”Hvorfor bliver du ved med at sige I?? Det har ikke noget med mig at gøre!”
Jeg må indrømme, at jeg lige for en kort stund blev paf – nærmest mundlam – og hvis du kender mig personligt, vil du vide, at det ikke sker så tit. Så jeg får sagt noget i retning af: ”ja, beklager meget, hvis jeg tager fejl, men i den der uniform, så ligner du umiskendeligt en fra DSB”. Hun vender sig fnysende og siger noget i retning af : ”Det er muligt, men det der har altså ikke noget med mig at gøre”, og går videre med beslutsomme skridt og klippetangen i angrebsposition.
Og det er jo alt for nemt at skyde på den desillusionerede DSB dame. Det er ikke min intention. Men det fik mig til at tænke på, at Gallup nok alligevel har ret, når de siger, at det i gennemsnit er en pæn del under 20% af arbejdsstyrken, der er aktivt engageret i deres arbejde. Resten, altså de sidste mere end 80%, er enten ligeglade eller modarbejder decideret den virksomhed, som de er ansat i. Du har sikkert hørt eller læst om analysen før, men hvis du vil vide mere, så kan du se her.Men faktum er, at de triste tal ikke rykker sig meget på tværs af lande og år.
Hvorfor? Jeg må have lignet et stort spørgsmålstegn i det lille intermezzo, og min undren bed sig fast på turen hen over Sjælland. Hvad ligger der bag, at medarbejderne med DSB damen – og mange som hende i et utal af virksomheder -fralægger sig ethvert ansvar for engageret at bidrage til festen. I DSB’s tilfælde tror jeg, at årsagerne står i kø. En virksomhed med lavt selvværd og selvtillid. Tydeligvis en kultur, hvor der ikke bliver lyttet, og hvor hverken kunden eller medarbejderne er i centrum. For bare at nævne et par stykker.
Jeg har før slået til lyd for, at man ikke skal have nogen i centrum men derimod noget i centrum. For så vil alle føle sig som en del af noget større. Og lige præcis DSB har alle muligheder for at have et formål, der kan tænde den hellige ild. Det ligger jo lige for. Jeg researchede derfor lidt på deres website – eller hjemmeside – som vi siger i Jylland. Der var ikke meget hjælp. Men hvis man virkelig vil, så kan man finde et meget velskrevet bud i en intern bog/folder, der hedder “Den Store Sammenhæng” med undertitlen af DSB til DSB. Bogen er vældig flot og velskrevet, men meget lidt konkret. Den er også 3 år gammel, men mon ikke DSB mener det samme endnu.
På en af de første sider står der:
Formålet er at skabe bedre sammenhæng i Danmark – hele vejen rundt. Sammenhæng mellem A og B. Mellem by og land. Mellem arbejde og hjem. Mellem Mormor og Viktor.
Men også sammenhæng mellem vores udgifter og indtægter. Løfter og leverancer. Mellem sorte og grønne tal, samarbejdspartnere og forskellige transportformer. Hvis det skal lykkes, har vi brug for danskernes tillid. Og den kræver, at vi står for én bestemt værdi. Pålidelighed. Det er den menneskelige og målbare værdi, vi hver især skal bidrage med.
De første par linjer er stærke. De næste beskriver DSB´s problem.
Min pointe er, at de burde bringe deres formål meget mere i spil. Overfor deres kunder og alle deres andre interessenter og ikke mindst deres medarbejdere. For som Gallup skriver i en blog om den årlige analyse af medarbejderengagement:
Gallup research finds that employees want to work for a purpose, not just a paycheck. They work not just because it’s their job, but because their career is an integral part of their life.
Employees used to expect to work for a boss. Now, they’re looking for a coach. Because they don’t just want to be satisfied with their role or their job. Your employees want personal and professional development, immediately and for the future.
But they need help to accomplish any of this.
Unfortunately, Gallup research finds that the shifts in the global workforce have created a significant schism between how organizations manage employee performance and what employees say is imperative to their individual development.
Så hvis vi vil have medarbejdere, der er tændt af den hellige ild, og som udviser engagement og virkelyst, så skal der ”Nye boller på suppen” og ”Skeen skal i den anden hånd”, og hvad vi ellers kan trække ud af floskelbiblioteket for at understrege pointe og vigtighed. I modsat fald bliver medarbejderne ved med at fornægte virksomheden. Det er der faktisk ikke meget nyt i. Som det fremgår af billedet, så havde Clarence Francis luret den allerede i sidste århundrede.
Og de nye boller på suppen er iflg. analysen, at chefen skal honorere medarbejdernes klare forventninger til:
- Klarhed over, hvad deres job er – og prioritering
- Konstant feedback og kommunikation
- Muligheder for at lære og vokse i jobbet
- Pålidelighed
Det lyder banalt, men det gør det ikke enkelt. Det handler om at øge tiltrækningskraften og dermed motivationen og engagementet. Det gør man som chef og virksomhed ved at være tydelig og give mening.
De rigtige signaler holder enhver organisation på sporet. Her kunne det være nemt at skrive noget om de nye signalsystemer, som lige er blevet 7!! år forsinket. BaneDanmark gør det heller ikke nemt for DSB. Men det er ikke nogens skyld, siger vores transportminister. Og han må jo vide det…
Man bliver lidt træt og vil bare gerne hjem. Men som Egon Olsen siger i en af Olsen Banden filmene:
”NEJ. Vi skal ikke hjem. Vi skal videre!”
